Trabajo Remoto: Primeras Evaluaciones (Parte 2)

No es de extrañar que el trabajo remoto plantee inconvenientes iniciales y de coordinación. Al fin y al cabo, la práctica se asignó de manera imprevista producto de la emergencia sanitaria global.

Retomemos el análisis… ¿Por qué el aumento de las reuniones en tiempos de trabajo remoto? Una posibilidad es que los managers estén menos seguros del compromiso de su equipo y agenden más reuniones para comprobarlo. Otra es que los directivos convoquen tantas reuniones para validar su propia existencia cuando no están en la oficina. Sin embargo, los académicos sugieren que la mayor necesidad de reuniones es el resultado de la mayor dificultad para coordinar a los empleados cuando trabajan a distancia, otro indicio de que el proceso es ineficiente. Cuando trabajan a distancia, los empleados también pasan menos tiempo siendo evaluados, formados y asesorados.

Este parece un trato injusto para los empleados. No recibieron más dinero por las horas extra. Aunque se ahorraron el tiempo de desplazamiento, ello no compensó las horas extra que pasaban en las reuniones. No todos los trabajadores se han comportado de la misma manera. Los empleados con hijos han trabajado unos 20 minutos más al día que los que no los tenían, lo que ha implicado una caída aún mayor de su productividad, presumiblemente porque se distraían con las tareas de cuidado de los niños.

¿Significa eso que las empresas abandonarán por completo el trabajo a distancia, incluso en su versión híbrida? Los investigadores señalan que los empleados de la empresa estudiada tienen casi todos estudios universitarios y sus funciones "implican un importante trabajo cognitivo, el desarrollo de nuevas aplicaciones o soluciones de software o hardware, la colaboración con equipos de profesionales, el trabajo con los clientes y la participación en la innovación y la mejora continua”. Este tipo de trabajo ha podido suponer un reto especial en entorno remoto, en comparación con empleos como responder a las llamadas de los clientes, por ejemplo, en las que los empleados pueden trabajar con un conjunto de respuestas programadas.

No es de extrañar que el trabajo remoto plantee inconvenientes iniciales y de coordinación. Al fin y al cabo, la práctica se asignó de manera imprevista producto de la emergencia sanitaria global. Cabe preguntarse si los empleados han aprendido a utilizar su tiempo de forma más eficiente desde el inicio de los confinamientos.

Y la investigación muestra que los empleados fueron capaces de lograr la misma producción con un poco menos de "tiempo de concentración" que el que tenían en la oficina. La verdadera fuente de ineficacia fue el tiempo dedicado a las reuniones. Y la solución es sencilla: no citar a asistir a tantas y hacerlas más breves.

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Fuentes:

Becker Friedman Institute

The Economist